Programa Cultura Empresarial VI

4.5.2 - 4.5.3

Nombre: Hernández Benítez Kevin Michel

Fuente bibliográfica:Planeación Estratégica.  El rumbo hacia el éxito.Münch Galindo, Lourdes.  Editorial: trillas

4.5.2 - IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES

Un “pequeño detalle” en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.

¿Por qué esto es importante?

Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido para ese alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado. La compra es el resultado de ese vínculo oferta - comunicación – valor - cliente.

¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal?

¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentración posible?

¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar?

Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes.

4.5.3 – INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES

Las empresas intentan comercializar sus productos en mercados donde cada vez existen más oferentes, mercados con competencia creciente y en el que los gustos de los consumidores se modifican.

Por lo tanto la investigación comercial juega un papel muy importante dentro de este marco, ya que se encarga de recopilar, registrar yanalizar sistemáticamente todos los datos relacionados con losproblemas en la comercialización de bienes y servicios. Es por tanto un proceso de toma de información para plasmar la realidad de una forma clara y simplificada, de manera que facilite el análisis de la misma a los decisores.

Además, a esta tarea se le confiere un carácter temporal y puntual, apareciendo en el momento que se detecta un problema y desapareciendo una vez se ha encontrado una solución aceptable al mismo. No obstante en la empresa se requiere una labor constante de investigación a fin de intentar solventar aquellos problemas de marketing que aparecen en la gestión cotidiana, por ello la definición de investigación comercial se amplia a cualquier problema de marketing y no se refiere únicamente al producto. Por ellos son objeto de investigación tanto el producto con el resto de variables de marketing-mix como el precio, su distribución y los medios de promoción y posicionamiento en el mercado.

Hoy en día los gustos en los consumidores, las actitudes de éstos frente a los productos y las empresas, y los motivos que les llevan a tomar decisiones de compra no se producen en un único momento del tiempo, y van variando continuamente, por lo que es obligatorio

para la empresa disponer de información de forma continuada, por ello es preciso organizar la manera de recoger la información, procesarla y almacenarla para poder ser objeto de utilización en el momento que se necesite, ello conlleva la creación de un sistema de información de marketing.

4.5.4

Nombre: Flores Soriano José Antonio

Fuente bibliográfica:Administraciónestratégica y política de negocios

Cibergrafia:http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm

4.5.4 –AnálisisFODA

La formulación de la estrategia, denominada con frecuenciaplaneaciónestratégica o alargo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporacióncomienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratégica  entre las oportunidades externas las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas. FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa especifica. El análisis FODA no solo debe permitir la identificación de las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades  y los recursos específicos con que una empresa cuenta y mejor manera de utilizarlos, si no también identificar la oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido ala falta de recursos adecuados. Con el paso del tiempo, el análisis FODA ha probado ser la técnicaanalíticamás perdurable que se utiliza en la administraciónestratégica. Por ejemplo, una encuesta aplicada a 113 empresas de manufacturas y servicios del Reino Unido reporto que las cinco herramientas y técnicas mas usadas en el análisisestratégico son:

     El análisis de supuestos de hojas de calculo

     El análisisde factores de éxito clave o critico

     El análisisfinanciero de competidores

     El análisis FODA

     El análisisde capacidades fundamentales

Es muy probable que estas herramientas tengan una frecuencia de uso similar en el resto del mundo.

Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por si misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo recursos) para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera solo las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas. Por si misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva. Las debilidades entre otras aéreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa. Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque mas amplio de la estrategia atreves de la formula AE=O/ (F-D), es decir alternativa estratégica es igual a oportunidad dividida entre fortalezas menos debilidades. Esto refleja un asunto importante que enfrentan los administradores estratégicos: ¿se debe invertir mas en las fortalezas para hacerlas aun mas fuertes (una competencia distintiva) o se debe invertir en las debilidades para hacerlas mas competitivas? 

Algunas de las críticas principales del análisis FODA son:

     Genera largas listas

     No utiliza valores para reflejar prioridades

     Utiliza palabras y frases ambiguas

     El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede ser una debilidad).

     No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia

     No existe obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis

Programa Cultura Empresarial V

TIPOS DE ESTRATEGIAS

4.2.1 – CONCEPTO

Enfoques de la planeación estratégica.

La planeación estratégica ah existido desde tiempos remotos y tiene sus orígenes en la guerra en donde contaron las estrategias adecuadas  es básico para la sobrevivencia y el triunfo. El libro de de Sun Tzu,  El arte de la guerra, escrito en China hace de 2500 años (500 a.c), plantea principios básicos de la planeación estratégica. En la actualidad es una lectura indispensable para ejecutivos, políticos, profesionales, lideres y estudiosos de la administración que deseen preparase en la planeación y administración estratégica.

La planeación estratégica, vista como una disciplina aplicada a las organizaciones empresariales, sirgo propiamente en el siglo xx, en la década de los sesenta. A partir de su creación han surgido  diversos enfoques y propuestas también conocidos como escuela de planeación. Con la finalidad de que el lector adquiera una visión general de las distintas metodologías de esta disciplina a continuación se mencionan las más representativas. Se sugiere, a quienes estén interesados  en profundizar en algunos de los enfoques que recurren a los textos que se mencionan.

4.2.2-4.2.3-4.2.4

Nombre: Ayala González Luis Guillermo 

Fuente bibliográfica: Planeación Estratégica

Autor: George A. Steiner

Editorial: Grupo Editorial Patria, 3° Reimpresión

4.2.2.- ¿Cómo se construye la misión?

No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.

4.2.3.-Aplicación de la Misión

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

Para las grandes compañías parecería que cuando los propósitos y misiones están escritos ayudaran principalmente a cristalizar sus enfoques. Debería ser  posible desarrollar un conceso general acerca de las premisas a niveles de abstracción razonablemente altos,  aunque demasiadas premisas escritas con demasiado detalle pueden distorsionar el enfoque.

 4.2.4.-Concepto Práctico

Cuando los propósitos y las misiones están bien preparados no solo benefician al dirigir los asuntos internos de la compañía, sino que también mejoraran la imagen pública de esta última. Compañías muy pequeñas no tienen la necesidad de escribir sus misiones y propósitos. Sin embargo, al crecer se debería considerar esta tarea.

4.3 - 4.3.1

Nombre: López González Edgar Iván

Fuente bibliográfica: Munch Galindo, Lourdes “Planeación estratégica: el rumbo hacia el éxito.” México: trillas, 2005 (reimp. 2006).99p.; 21 cm.

4.3 - MISIÓN

La misiones la razón de ser de la organización, su formulación es una etapa de las mas importantes en el proceso de planeación.

 

La misión responde a las preguntas: ¿Para que y por que existe la organización? ¿Cual es su propósito? ¿A quien sirve? ¿A que se dedica la organización? ¿En que negocio se esta? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quienes somos? ¿A que nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?

Los requisitos que debe reunir una misión son:

     Amplia: dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.

     Motivadora: inspiradora y alcanzable.

     Permanente: orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.

     Congruente: consistente con lo que se hace y se desea.

Un ejemplo de la misión es:

FAMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es “satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas”

4.3.1 - VISIÓN

La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización.

 

Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y  la coordinación de esfuerzos.

Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Que contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En que negocios deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Que es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

Un ejemplo de visión es:Ser la empresa líder en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas.

Bibliografía: p.

4.3.2 – 4.3.3

Nombre: Ángeles Lugo Yecenia Montserrat.

Fuente bibliográfica: 

4.3.2.- COMO SE CONSTITUYE LA VISIÓN.

La visión debe reunir las siguientes características:

      Breve.

     Fácil de captar y de recordar.

     Inspiradora.

Asimismo,  el visón fija el rumbo de la institución, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y coordina esfuerzos.

Para formularla se deben responder las siguientes preguntas:

¿Qué se nota como clave para el futuro?

¿Qué contribución única se debe de hacer en el futuro?

¿Cuál es la oportunidad de crecimiento?

¿En qué negocios no deberíamos estar?

¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes?

¿Cuáles son o deberían de ser nuestras divisiones?

¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

4.3.3. - CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN.

La visión de una empresa, debe tener las siguientes características:

     Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

     Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

     Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir..

     No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

     Debe ser retadora.

     Debe ser ambiciosa, pero factible.

     Deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

4.4. - 4.4.1 - 4.4.2 - 4.4.3

Nombre: Ambrosio Servin Karen Samanta

Fuente bibliográfica:Hernida, Jorge y otros. (1990). Administración y Estrategia, ediciones Macchi, 238 pp. Buenos Aires, Argentina. /Planeación estratégica

4.4. - VALORES

Muchas compañías cuentan con una declaración de valores para guiar su camino hacia su visión/misión, estrategia y modos de operar. Con valores (o valores básicos, como a menudo se les llama) nos referimos a las ideas, rasgos y modos de hacer las cosas que la administración determinó deben guiar la búsqueda de la visión y estrategia de la empresa, su forma de operar y la conducta de su personal.

4.4.1- CONCEPTO

Los valores de una empresa son las ideas, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su estrategia general.

4.4.2- CARACTERISTICAS

Los valores se relacionan con cosas como trato justo, integridad, conducta ética, innovación, trabajo en equipo, calidad excelente, gran servicio al cliente, responsabilidad social y conciencia comunitaria. La mayoría de las empresas elabora sus declaraciones de valores en torno a cuatro u ocho rasgos que se espera que el personal manifieste y que se supone se reflejaran en la forma como la empresa realiza sus operaciones.

4.4.3- VALORES MÁS RELEVANTES

Respeto, Integridad, Comunicación, Excelencia, Ética, Dignidad, Motivación

Cada uno de los valores aquí mencionados son los más sobresalientes en diversas empresas, dejando  asentado que cada una de las empresas maneja sus propios valores según su criterio.

4.5 - 4.5.1

Nombre:Ávila Galván Stephannie Rubí

Fuente bibliográfica: Planeación Estratégica.  El rumbo hacia el éxito.Münch Galindo, Lourdes.  Editorial: trillas

Premisas. Análisis FODA

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Fc

 

     Internas. También se les conoce como fortalezas y debilidades, se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano, etcétera.

     Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y éstas constituyen oportunidades y amenazas. Las premisas externas más representativas pueden ser:

     De carácter político. Estabilidad política del país, sistema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a la importación y exportación, relaciones internacionales.

     De carácter legal. Tendencias fiscales: impuestos sobre ciertos artículos  ó servicios, forma de pago de impuestos, impuestos sobre utilidades. Tendencias en la legislación: laboral, mejoramiento del ambiente, descentralización de empresas en las zonas urbanas.

     Económicas. Deuda pública, fenómenos inflacionarios, nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per cápita, inversión extranjera.

     Sociales. Crecimiento y distribución demográficos, movilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, sistemas de salubridad e higiene.

     Técnicas. Avances tecnológicos, cambios en los sistemas.

     Otros factores. Competencia, posición en el mercado, políticas de operación, cambios en la demanda, maquinaria y equipos disponibles, productividad e ingreso nacional, distribución del ingreso, fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los consumidores.

Las premisas también son conocidas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos, inherentes a la organización que promueven el logro de los planes; mientras las debilidades son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan.

FODA

Fortalezas internas

Oportunidades externas

 

Programa Cultura Empresarial IV

Nombre: Mendoza Flores Erín Sisuko

Fuente bibliográfica:http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/10/unidad-iv-planeacion-estrategica.html

 

4.1 - INTRODUCCION

Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier ámbito, es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisión la meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde mediados del siglo XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del trabajador en la organización.

Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

La planeación estratégica esta estrechamente ligada con el proceso completo de dirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe comprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy importante, ya que si no se cuenta con una planeación estratégica, esta expuesta a caeren un desastre total ,Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

4.1.1 - PLANEACION TRADICIONAL.

Una de las principales aéreas en toda empresa es la llamadaadministrativa, ya que en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfección dentro de todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de métodos para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos para que estos últimos se volvieran automáticos yrepetitivos. En otras palabras en tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y autómatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en coordinacióncon el alto mando se conjuntaran para lograrla evolución y crecimiento de la organización.

Las organizaciones gobernabantotalmente sobre los trabajadores y no había forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuenciaque los empleados solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias y realización únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de una institución encargado de la administración y planeación de las actividades) se encargaban de llevar un control total dentro de la organización, tanto de resultados como de procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo. Lo cual era considerado como parte importante dentro de la planeación.

En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal motivopara las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado, solo había comunicación entre las empresas cundo se requería y por relaciones amistosas.

De tal forma quela rivalidadentre empresas no era un factor muy importante para los mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y dedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traería como consecuencia que la organización, ofreciera un producto o servicio optimo. Para consolidarse dentro del mercado y asípor si solos conseguirían ganarse el gustodentro de los clientes.

Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en un principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se encargaba de la dirección y coordinación de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta.

La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de acuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya que intenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por los altos mandos.detal forma que la autoridad ejercerá el control total de todos los procesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados, que acataran ordenes.

Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al entorno y ambiente fuera de la empresa?

Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de la época.

     En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados hacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima eficiencia por parte de los trabajadores.

     En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las empresas hacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la planeación externa a las instituciones.

4.1.2 - 4.2 - 4.2.1

Nombre: Ramírez Velasco Elizabeth

Fuente bibliográfica:“Planificación Estratégica” Editorial: “Biblioteca de Administración”

4.1.2. - ELEMENTOS DE PLANEACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIAS CLAVE DE NEGOCIO

Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias especificas  de las áreas funcionales; son cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y transcendental, y se toman en cuenta al  elaborar el plan estratégico.

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que sin saber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos  le permiten continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad.

Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿La empresa debe expandir su tamaño y sus operaciones?

¿Cuántas  plantas nuevas y sucursales deberán crearse? ¿Cuánto crecimiento deber darse? ¿Qué tan rápido? ¿Dónde y como debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser:

Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y proceso que normalmente llevan a cabo otras  organizaciones ajenas  ala empresa, siempre y cuando estos lo sean redituables. L a integración se puede dar en tres sentidos:

     Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cual la empresa productora crece estableciendo sus centros de distribución, eliminando a si a sus intermediarios.

     Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir de los proveedores de la empresa, para evitar problemas en la adquisición del materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos que establece una planta para fabricar sus envases, empaques, etcétera.

     Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos del competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas

Estrategias intensivas. Se utilizan con el fin de aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercado existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado  y tipo, las estrategias intensivas pueden ser:

     Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansión de los productos de la empresa a través de la penetración n nuevos mercados y/o nichos de mercado.

     Definir el tamaño total del mercado.Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de las actuales, de manera que estos se vuelvan más competitivos.

Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcando una mayor participación  en el mercado.

Estrategias de diversificación. Estas  tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de diversificación:

     Concéntrica. L a finalidad de esta  es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tecnología, el estilo de gestión y los recursos existentes.

     Horizontal. Su función básica es la de buscar las satisfacción de los clientes actuales  de la empresa, mediante un nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales.

     Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa.

2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado; para ello se realizan un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan ala empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente ala competencia y al entorno, y se valúa la convivencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el mantener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan competitivo.

3. Estrategia de contratación. El concepto contratación se refiere a una revisión y evaluación de los mercaos existentes con el objeto de determinar aquellos que son mas rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las líneas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación  en el mercado y generar más utilidades.

La contratación se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos lo productos sean rentables la ventaja de aplicar esta estrategia es que  se reducen los costos de producción   al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja de que  se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

4 .Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia e recurre ala mezcla de dos o mas estrategias para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o mas estrategias con el fin de optimizar a recursos. Los diferentes tipo s de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con lo objetivos de la organización, y con una análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas formaran parte del plan estratégico. En la figura 2.3 aparecen la clasificación de las estrategias.

4.2. – MISION

Se hace notar que estas son las estrategias clave de un negocio, pero que además existen muchas estrategias  específicas que deben ser  establecidas por cada organización de acuerdo con sus características para lograr los objetivos:

     La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favorecen que los miembros de la organización confíen ya acepten en el plan.

     La estrategia deberá  relacionarse con la misión, y los objetivos de la empresa  es decir, ser consistente.

     La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa al medio externo así como a los cambios.

L a estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva